5 причин для внедрения системы контроля рабочего времени

Учет рабочего времени происходит по-разному. Иногда это лист бумаги, в котором сотрудники сами отмечаются с утра, или системы вовсе нет и все основано на честности. Но действенный контроль решает множество проблем и задач, о которых руководитель, возможно, даже не задумывался. Назовем пять возможностей, которые дает система контроля рабочего времени:

1. Экономия времени и денег за счет:

  • Автоматизации расчетов и сбора данных: не нужно переводить данные в электронный вид из множества таблиц и ведомостей
  • Защиты от мошенничества: систему контроля рабочего времени нельзя «попросить отметиться» или исправить сведения о ранее допущенных нарушениях.
  • Упрощения работы: не нужно собирать табели и первичные данные от каждого сотрудника: все уже есть в системе

2. Справедливое отношение: у системы нет «любимчиков», она просто обрабатывает данные. Такая прозрачность особенно важна, когда это связано с начислением заработной платы.

3. Своевременное выявление проблем с посещаемостью:

  • Система контроля вовремя уведомляет о проблемах, как например повторяющиеся опоздания, регулярные отсутствия, уходы пораньше и так далее.
  • Отсутствие сотрудника стоит дороже, чем только лишь расходы на его зарплату: затягивается выполнение общих проектов, теряется время на «раскачку» после отвлечения, производительность падает.
  • Сохранение здорового климата в коллективе: если прогульщики не получают адекватного наказания за отсутствие, то и остальные коллеги будут склонны прогуливать. С другой стороны, из-за отсутствия одних остальные вынуждены работать больше, что увеличивает их недовольство.

4. Отражение реальных временных затрат – система позволяет увидеть:

  • Какие сотрудники работают больше всего: на основании должностей и отделов этих людей можно предположить, какая часть бизнес-процесса требует больше всего ресурсов и усилий
  • Контроль сверхурочной работы и ранних уходов: эта информация подскажет, в каком случае нужно нанять больше сотрудников или перераспределить нагрузку на менее продуктивного человека.
  • Данные для анализа и сравнения: если без системы контроля можно только «прикидывать» затраты времени, то с ней эти данные точны и доступны. Это упрощает анализ бизнеса: например, можно сравнить затраты времени с стандартом и понять пути развития.

5. Упрощение расчета заработной платы

  • Снижение вероятности ошибки: подготовка табелей «вручную», особенно при учете опозданий, перерывов, оплачиваемых и неоплачиваемых отпусков, требует усилий, а допущенная ошибка может дорого стоить, привести к последующим проблемам и расхождениям. Система дает более точные данные и не требует просматривать все прошлые записи, заявки и следить за ними.
  • Удобное хранение и передача данных: системы позволяют вывести данные в виде электронных таблиц, которые можно импортировать в другие системы для дальнейших расчетов, анализа, бухгалтерии и оплаты.

Контролировать «вручную» рабочее время подчиненных в маленьком коллективе вполне реально, но с ростом компании эта задача уходит из центра внимания. Важность контроля при этом не снижается, поэтому момент активного роста отлично подходит, чтобы перейти к использованию системы контроля рабочего времени.

5 причин для внедрения системы контроля рабочего времени (.pdf) скачать

Удаленная работа: три «К» выигрышного подхода

Люди все более внимательно следят за балансом между работой и жизнью, поэтому удаленная работа – растущий тренд в организации найма. Ее преимущества ясны: сотрудники получают большую гибкость, определенную свободу в работе и распределении времени, а организации – рост производительности, сокращение расходов, в том числе на содержание офиса. Доступ к большему рынку труда позволяет нанять более квалифицированного работника или найти узкого специалиста именно в нужной сфере.

Но не всегда такой подход приносит пользу – по данным MIT, 82% групп, работающих удаленно, достигали не всех поставленных целей, а 33% посчитали свою работу в целом провальной. Это затронуло и гигантов индустрии: например, Yahoo в 2013 году отказался от удаленной работы сотрудников, ссылаясь на недостаточные «скорость и качество» работы. С другой стороны, в других фирмах рост продуктивности благодаря удаленной работе достигал 43%.

Почему же у одних фирм от удаленной работы возникают лишь проблемы, а другие получают хорошие результаты? Причины могут носить чисто технический характер, но, согласно точки зрения Шона Грабера (CEO тренинговой фирмы), основная проблема – непродуманный процесс взаимодействия в коллективе. Для достижения хороших результатов он рекомендует акцентироваться на 3 основных моментах:

Коммуникация

В виртуальном пространстве поставить задачу, объяснить что-то или достичь согласия сложнее, чем при общении «вживую». Поэтому навык коммуникации должен учитываться еще при подборе персонала: здесь он столь же важен, как знание языков программирования для разработчика.
Сами конференции тоже требуют правильной организации. Исследование HBR показало, что во время удаленных конференций большинство людей отвлекаются: 63% отправляют email, 25% играют в игры, 44% пишут SMS и т.д. При этом сотрудники отвлекаются реже, если во время конференции они находятся за стационарным компьютером, а не пользуются смартфоном. Это можно проконтролировать – например, с помощью данных Skype for Business можно отследить время, проведенное за компьютером.
Для важных вопросов рекомендуется использовать видеоконференции – они наиболее полно вовлекают участников. Если обсуждение объемное, каждые 20-25 минут необходимо подводить промежуточные итоги. Для более простых задач достаточно воспользоваться email или сообщением.

Координация

При удаленной работе, скоординировать коллектив и распределить роли требует больших усилий. При живом общении несложно подойти к коллеге и «сверить курс»: правильно ли была понята задача, что уже сделано и т.д., а при необходимости – внести исправления. При удаленной работе такие «сверки» случаются реже, поэтому риск неправильного развития событий растет.
В качестве решения рекомендуется еще в начале работы как можно более четко распределить задачи и роли сотрудников. Результаты и все решения необходимо задокументировать и выложить их в общедоступном месте. Начальник должен регулярно проверять процесс выполнения, при этом проверка не должна быть поверхностной: нередко «почти готово» означает, что к выполнению задачи сотрудник не приступал.

Культура

Культура отношений внутри коллектива важна и при офисной работе, но при удаленной работе ее роль становится критической. Работая самостоятельно, сотрудники склоняются концентрироваться на задаче и игнорировать коллектив – что в долгосрочной перспективе снижает вовлеченность и увеличивает риск ошибок.
Наиболее хорошо в этом случае будут работать встречи «вживую». Так поступает, например, GitHub: даже при удаленной работе, первую неделю новый штатный сотрудник работает в центральном офисе, принимая ценности фирмы. Такие встречи не обязательно сугубо рабочие – общий отдых или участие в конференции тоже дают положительный результат. При невозможности встречи «вживую», хороший эффект может принести общение с коллегами: не обязательно по рабочим вопросам, а про их жизнь, увлечения. Это усилит положительные связи в коллективе.
Реализация этих акцентов – время- и ресурсоемкая задача, но оно того стоит: сотрудники получают больше свободы и возможностей, а собственники – снижение издержек и повышение эффективности труда.

Удаленная работа: три «К» выигрышного подхода (.pdf) скачать

Эффективность или продуктивность – нужно ли выжимать воду из камня?

Эффективность и продуктивность схожи по значению и часто используются как синонимы. Но в управлении персоналом акценты у этих понятий разные.

В чём разница?  Повысить эффективность – значит сделать то же, но быстрее. Повысить продуктивность – делать больше за то же время.

В повышении эффективности труда есть ограничения:

  • Некоторые задачи нельзя сделать быстрее. На производстве технологический процесс требует времени, его задают физические или химические законы. В продажах нельзя прервать звонок на полуслове.
  • Необходимо исследовать бизнес-процессы предприятия. Это займёт дополнительное время или вложения.
  • Рост эффективности имеет свой предел — за последние 20 лет большинство предприятий и так внедрили передовой опыт, и дальше выжимать воду из камня невозможно.

Второй подход, который используют компании – повышение продуктивности. Эксперты по проектированию организации и эффективности Майкл Манкинс и Эрик Гартон изучили данные последних 30 лет. Исследование показало:

  • В среднем 15% сотрудников – это «звёзды», которые «тянут всё на себе». Они обладают значительным потенциалом, но работают на ограничивающих должностях. Повышение такого сотрудника приведёт к позитивным изменениям.
  • Мотивированный сотрудник в среднем работает в 2,25 раза продуктивнее.
  • Большинство сотрудников хотят быть продуктивными, но ≈20% рабочего времени уходит на согласования и бюрократию.

Если поиск «звёзд» и развитие потенциала — это дело умелого управления, то побороть бюрократию можно с помощью средств автоматизации. Выручают компьютерные системы электронного документооборота, диспетчеризации задач, управления проектами, контроля рабочего времени сотрудников и многие другие.

Современность требует постоянной оптимизации и автоматизации бизнес-процессов.

Автоматизация эффективных операций увеличивает эффективность, автоматизация неэффективных операций увеличивает неэффективность.

Билл Гейтс

Эффективность или продуктивность – нужно ли выжимать воду из камня? (.pdf) скачать

Time Management контроль и организация

Time Management – контроль и организация

Правильное распоряжение своим временем прямо влияет на достижение результатов или их отсутствие. Непрерывная напряженная работа ведет к усталости и замедлению мыслительных процессов. Для восстановления продуктивности мозг запрашивает, а иногда настойчиво требует перерыва, чтобы «отдышаться». Максимальная отдача возможна только при чередовании периодов работы и отдыха.

Важно: отдых должен быть полноценным. Браузинг социальных сетей за отдых вам не зачтётся, тут важно встать, размяться, походить; если вы практикуете медитацию – отлично, если нет – сделайте себе чашку чего-нибудь и насладитесь ею вдали от монитора.

Сколько должен длиться отдых? Исследования показывают, что человек не может работать результативно более 4х часов подряд. Чтобы продлить период продуктивности необходимо отдыхать, не дожидаясь полного истощения. Общая рекомендация – 15-20 минут отдыха в час.

Как лучше распределять промежутки отдыха – дело индивидуальное. Кому-то подойдет 30 минут отдыха после 2х часов усердной работы, кто-то лучше работает при пятиминутных передышках с регулярностью раз в пол часа.

? Стандартный тайминг техники Pomodoro: 25 минут работы, 3-5 минут отдыха, далее опять цикл 25+5; каждые 4 цикла – более долгий перерыв, 15-30 минут. Итоговый рост эффективности происходит за счет повышения концентрации, меньшего числа отвлечений и снижения усталости от однотипной работы. Техника так же помогает в борьбе с прокрастинацией и ленью.

Чередование труда и отдыха, однако, оставляет место для злоупотреблений – ведь 2-3 минуты вполне могут перерасти в час и более. Поэтому возникает необходимость контроля и аудита рабочего времени сотрудника – как самим работником, так и со стороны.

? Если вы сам себе хозяин, тогда к вашим услугам множество приложений, как для компьютера, так и для смартфона. Если же вам необходимо контролировать штат сотрудников – смотрите в сторону систем учёта рабочего времени.

Мы предлагаем СкайпТайм – он регистрирует периоды работы и отдыха, не требует установки на компьютеры сотрудников, не собирает лишней личной информации персонала. Работает на базе Active Directory или Skype for Business, поэтому подойдёт не каждой компании. С другими подобными системами можно ознакомится здесь.

Что делать, если сотрудник постоянно отрывается от работы на перерывы

Что делать, если сотрудник постоянно отрывается от работы на перерывы?

Идеальный мир в котором работник выполняет интелектуальные задачи 8 часов, 5 дней в неделю, 212 дней в году, как предписывает трудовой договор — замечательный, но нереалестичный. Исследования К. Андерс Эриксона говорят о том, что большинство людей могут не более часа непрерывно концентрироваться на работе, при которой необходимо превосходить свои собственные достижения. В то же время, бизнесу важно выполнение максимального колличества работы, а сотрудники, которых чаще можно найти на перекуре, чем за рабочим столом вероятно не ставят в приоритет эффективное использование рабочего времени.

Но как определить, перерыв это дань тайм-менеджменту или разгельдяйство и что с этим делать?

Прежде чем принимать решения о взысканиях и наказаниях, следует произвести анализ ситуации.

1. Оценить причины частых перерывов и их продолжительность

У частых перерывов могут быть объективные причины. Самая банальная – в случае работы с ПК перерывы рекомендованы окулистами; и в целом при малоподвижной работе рекомендуются перерывы на несколько минут.

Так же это может быть частью time management – общая задача делится на мелкие подзадачи, каждой из них выделяется промежуток времени с обязательным перерывом на отдых между «блоками». Статическая нагрузка переносится тяжелее, чем динамическая, поэтому при таком подходе суммарная польза может быть даже выше, чем при «сплошной» работе без перерывов.

Разумеется, продолжительность таких перерывов должна быть в пределах разумного и не занимать большую часть рабочего времени. Более того, если сумма таких «перерывов» превысит 4 часа в течение дня по КЗоТу это будет считаться прогулом.

Что делать, если сотрудник постоянно отрывается от работы на перерывы

2. Оценить полезный результат работы сотрудника, и влияние частых перерывов на него

Зафиксировав отсутствия, следует понять, как именно повлияло частое кратковременное отсутствие на работу сотрудника. Для этого можно сравнить результаты работы одного и того же сотрудника в те дни, когда были допущены частые отсутствия с теми, когда перерывов было мало. Можно так же сравнить результаты работы двух коллег.

Конечно, возникает вопрос самой меры этой эффективности. Тут невозможно дать общих рекомендаций, поскольку они специфичны для каждой сферы. В случае колл-центра это может быть число обработанных звонков, в техподдержке – число решенных задач и отсутствие рекламаций.

Следует так же учесть, что сотрудники трудятся в коллективе и отсутствие одного человека может «застопорить» работу всего остального отдела; с другой стороны возможна ситуация, когда отсутствие человека допустимо при условии, что будет на месте подменяющий с схожими функциями.

3. Определить решение

Если частые перерывы действительно негативно влияют на работу – возможно применить то или иное наказание, так как идет речь о нарушении распорядка труда.

В случае положительного влияния перерывов на производительность сотрудника их необходимо не только разрешить, но и подумать о введении этой практики для остальных работников. Возможен и компромисс, допускающий частые перерывы, но ограничивающий одновременный уход – кто-то должен оставаться в отделе.

В отличие от опозданий или прогулов, факт таких отсутствий сложнее зафиксировать без использования систем учета рабочего времени.

Практически реализовать данный анализ поможет система SkypeTime:

  • Гибкая настройка графика работы как для отделов, так и сотрудников — поможет учесть все особенности графика работы сотрудников, соответственно точно замерить фактически отработанное время.
  • Наглядные диаграммы времени работы – позволяют оценить регулярность перерывов и их продолжительность, сопоставить их с данными о фактически проделанной работе, таким образом вычислив эффективность труда.
  • Возможность сопоставления присутствия всех сотрудников в отделе – позволит выявить взаимное влияние сотрудников друг на друга, «круги по интересам» — коллег которые уходят вместе на перерыв .
как правильно работать с нарушениями работников

Система контроля рабочего времени – как правильно работать с нарушениями работников?

Вне зависимости от механизма и источников работы систем, которые оценивают рабочее время сотрудников, они выявляют прогулы, отсутствия на рабочем месте в течение дня, опоздания и ранние уходы. Информация затем используется начальством (давая возможность оценить время сотрудников) и кадровиками (для составления табелей, осуществления делопроизводства и т.д.)

Опоздания и прогулы дают право работодателю на применение различных дисциплинарных мер в отношении сотрудника – начиная от замечаний и лишения премии, заканчивая увольнением. Будучи зафиксированным в системах, факт этих нарушений будет подтвержденным, и чисто технически наказать работника на основании данных программы за нарушение несложно.

Но применение таких мер приведет к негативу со стороны сотрудника. Поэтому, прежде чем «давать ход» взысканиям, следует провести их оценку, анализ и понять действительную степень вины работника, а в некоторых случаях – прийти к определенному компромиссу.

1. Определение политики компании по нарушениям

Еще до непосредственного контроля, должен быть определен подход или политика к опозданиям сотрудников – иными словами, правильно поставить запятую в «наказать нельзя простить», а также определить возможную строгость наказания.

Факторов, которые влияют на выбор, много. «На поверхности» лежит отрасль, в которой работает предприятие – в транспорте, на производстве, добывающей промышленности трудовой процесс четко привязан ко времени, а потому контроль опозданий, тем более прогулов, должен быть строгим. Однако многие другие сферы деятельности, в том числе связанные с офисной работой, допускают более гибкое отношение.

Другая сторона медали – управленческий подход. Так, если излишне добиваться соблюдения начала рабочего дня, то и уходить сотрудник будет строго «по расписанию», даже в случае необходимости сверхурочной работы.

Так же следует определить политику оформления нарушений – фиксация в виде докладных и письменных объяснительных помогает при трудовых спорах, но может усилить недовольство сотрудника.

2. Определение причины опоздания или прогула и степени вины сотрудника

Хотя бы раз на работу опаздывал каждый, и поэтому все знают, что причин, помимо явной вины сотрудника, может быть множество. Достаточно вспомнить советскую комедию «Неисправимый лгун», где с незадачливым главным героем постоянно с утра случались всякие приключения, из-за которых он опаздывал на работу – от случайного обливания водой из машины-поливомойки, до торжественного приёма у иностранного принца, портсигар которого он случайно нашел.

как правильно работать с нарушениями работников

Уважительную причину нарушения можно подтвердить документально – справкой, повесткой, больничным листом и т.п. Но особняком стоят факторы, которые формально не являются уважительными причинами, но преодоление которых сложно для работника. Показательный пример – транспортные издержки: возникают сильные пробки из-за объездов, или общественный транспорт ходит крайне нерегулярно (в некоторых городах это доказуемо документально, если при гашении билета на нем печатается время). Так же это может быть необходимость отвести ребенка в школу, и множество других случаев.

3. Определение действий

Определив первопричину опозданий, следует определить меры. При наличии уважительных причин наказание не применяется. В случае же явной вины сотрудника, применяется наказание, степень которого определяет руководитель – в том числе и исходя уже упомянутой политики по отношению к нарушениям. Перечень наказаний может быть разным – от наиболее жестких увольнения, выговора, лишения премии, до более мягких предупреждений. В некоторых коллективах распространены полушуточные «наказания» — например, опоздавший делает кофе всему коллективу.

Остаются ситуации, которые находятся «посередине» — где формально работник может влиять на своевременный приход, но это для него трудно. В данном случае необходим более глубокий анализ ситуации. Следует определить, насколько реально достижение компромисса и каков он должен быть- например, в случае транспортных проблем возможно смещение рабочего графика для сотрудников или организация собственных развозок предприятия.

Формально достижение компромиссов не является обязанностью работодателя, но идя таким образом навстречу сотрудникам, он не только снижает негативные последствия нарушений рабочего графика, но и повышает лояльность работников.

4. Повторный контроль после принятия мер

В случае ранее примененного дисциплинарного взыскания следует проверить, насколько оно повлияло на работу сотрудника, и нет ли нужды в более строгих мерах.

В случае, если работнику пошли навстречу, а он все так же допускает опоздания и прогулы – возможно, принятых уступок недостаточно. К сожалению, возможен вариант и того, что работник ввел в заблуждение, и причины нарушений изначально были необъективны.

Система SkypeTime позволяет реализовать все эти требования и рекомендации на практике:

  • с помощью системы заявок на отпуска и отгулы можно своевременно и корректно указать причину своего отсутствия – как на целый день, так и на часть;
  • возможно использование заявок в качестве объяснительных за прошедшие дни;
  • гибкая настройка графика работы как для отделов, так и сотрудников;
  • простой доступ к созданию заявок сотрудниками и согласованию начальством – нет бюрократии;
  • простота повторного контроля и выявления систематических нарушений с помощью встроенных отчетов.
Система контроля и управления доступом и SkypeTime

Системы мониторинга персонала: СКУД или SkypeTime

Как в часах взаимодействие шестеренок и пружин задают работу всего механизма, эффективная работа каждого сотрудника определяет успех всего предприятия. Поэтому руководителю важно контролировать качество работы своих подчиненных. Для этого нередко используют систему контроля и управления доступом (СКУД). Логика при этом проста – сопоставляются данные по времени прихода и ухода через пункты пропуска, и делается вывод о продолжительности работы сотрудника.

Но стоит ли полагаться на эти данные? К сожалению, СКУД не идеальна:

Сам факт прохода пропускного пункта не означает нахождения непосредственно на рабочем месте.

Многие СКУД можно обойти – например, недобросовестный сотрудник может попросить «отметиться» другого вместо него.

Нередко сотрудник может просто обойти сам пункт пропуска.

Программное обеспечение СКУД мало ориентировано на анализ данных, отчетов нет или немного, и они не информативны.

Эти недостатки могут быть решены внедрением более проработанной, сложной (и, как правило, более дорогой) системы. Но полученная информация все равно не даст ответа на более важные вопросы – чем сотрудник занимался на рабочем месте, насколько продуктивной, равномерной и корректной была его работа.

Что же делать? Решение – привлечение дополнительных данных для сопоставления с собранным СКУД, что позволило бы увидеть закономерности и направления развития. Это могут быть данные о работе сотрудника на компьютере с различными системами. Вариантов много — это нахождение онлайн и коммуникация по Skype for Business/Lync, использование внутрикорпоративных ресурсов и удалённых рабочих столов, логи операционной системы и многое другое.

система мониторинга рабочего времени skypetime

Такой подход позволяет решить указанные ранее проблемы — если сотрудник и обойдет СКУД тем или иным образом, данные из других источников покажут реальную картину. Именно такой подход использует система SkypeTime. При этом это лишь одна из многих доступных возможностей:

Анализ группы сотрудников или отдела в целом

Анализ работы сотрудника будет наиболее полным только в сопоставлении с коллегами. Не уходят ли на перерывы все вместе «за компанию»? Нет ли моментов, когда в отделе никого, а фирма теряет клиентов?

Развитая система отчетов, более интуитивный и удобный интерфейс

SkypeTime ориентирован на обычных пользователей, менеджеров и сотрудников отделов кадров. Поэтому доступны актуальные и удобные отчеты – ничего лишнего.

Комплексный подсчет продолжительности рабочего времени

Имея данные из различных источников, можно настроить различные правила учета рабочего времени для разных групп сотрудников, учитывая особенности их труда.

Дополнительные данные для анализа безопасности информационных систем

Можно увидеть потенциальные риски безопасности – например, сотрудник не находится на рабочем месте, однако от его имени идет взаимодействие с конфиденциальными данными.

Модульная система

Концентрируйтесь на одном источнике данных или сравнивайте различные. А если появятся новые источники данных, будет возможность легко добавить их.

Система различных графиков работы

Учет отпусков, отгулов и больничных

Контроль опозданий и отсутствий

Возможности автоматических оповещений

Нет необходимости ставить дополнительные программы на каждом устройстве

Почему системы контроля рабочего времени не всегда полезны, и как это исправить

Почему системы контроля рабочего времени не всегда полезны, и как это исправить

Любая работа – это место, где встречаются интересы самих работников и начальства. Сочетаются при этом они по-разному – от сотрудничества и взаимной поддержки в одних вопросах (привет, идеальный мир!) до конфликтов интересов в других. Несомненный пример последнего – это контроль рабочего времени сотрудников. Начальник действительно должен иметь представление о том, как именно его работники тратят рабочее время, сколько они работают. С другой стороны, для самих работников такой контроль воспринимается негативно.

В конечном счете желание начальства перерастает в принятие мер по контролю – установке системы. На фирме оглашается «мегапроЭкт», назначаются ответственные и полуответственные. Находятся и покупаются какие-то программы для контроля рабочего времени. Желание формулируется просто – максимальное количество информации без ограничений. Поэтому выбирают программы-шпионы: «Большой Брат следит за тобой!», которые устанавливаются на каждом компьютере и собирают все «что надо и не надо».

При этом, разумеется, мало кому из подчиненных это нравится. Причин много: это и природная непереносимость каждого человека «шпионства» над собой, нежелание раскрытия личной информации, привязка к определенным стереотипам и, будем честными, желание скрыть какие-то свои огрехи.

Конфликт интересов приводит к непринятию и противодействию со стороны работников при внедрении и работе системы. Ухудшается «микроклимат» в коллективе, работники работают даже хуже. Иногда и сами программы-шпионы глючат, затормаживают систему, своей работой отвлекают сотрудника, что ведет к еще большему падению производительности труда.

Почему системы контроля рабочего времени не всегда полезны, и как это исправить

К тому же для некоторых работников такой контроль становится «последней каплей» из-за которой они уходят из фирмы. В числе их вполне может быть и «счастливый» сотрудник, которому поручили непосредственный контроль рабочего времени — «снежный ком» собранной информации нарастает, а что с ней делать – непонятно.

В конечном счете от программы отказываются или используют очень ограниченно, что приводит к формализму контроля. Поставленные изначально цели не достигнуты, время потеряно, расходы понесены, часть ценных кадров уволилось, «ответственные за мегапроЭкт» получили нагоняй от высшего начальства. Возможно поэтому такие программы распространены не столь широко.

Но в чем на самом деле причина провала? Дьявол кроется в деталях – тот самый конфликт интересов, о котором говорилось в начале, наоборот усилился, что и привело к неудаче. Поэтому вместе с внедрением системы такой конфликт интересов должен быть смягчен. Эффективнее всего этого можно достичь еще в самом начале путем правильного подхода к постановке задач, выбору и использованию системы:

Должны быть поставлены четкие задачи и ожидания от системы. Это нужно не только для того, чтобы затем четко оценить эффективность системы по уровню выполнения задач, но для трансляции этой информации коллективу, что снизит негатив и слухи.

Ограничение собираемой информации. В систему не должно попадать ничего, кроме данных, которые оценивают работу сотрудника. Это, вместе с прозрачностью системы, повышает уровень доверия к ней и снижает негатив. Кроме того, сбор некоторой информации, например личной переписки и введенных паролей, может быть вовсе незаконен. Так же это упрощает и сам контроль, и обработку собранной информации.

Информация о системе должна быть четко доведена персоналу. Это поддерживает уровень коммуникации и снижает негатив. Следует четко очертить как, для чего будет использована система, указать персоналу ожидания от них.

Одновременно должен быть налажен канал обратной связи (чтобы могли быть разрешены спорные моменты, технические сбои, снижено недовольство). В ином случае в коллективе негатив, питаемый слухами, по отношению к системе будет только увеличиваться.

Система должна быть прозрачной для сотрудника. Работник должен иметь возможность сам увидеть данные по себе, понять, как они рассчитываются и откуда берутся. Это дает ему возможность контроля самого себя, он видит какая именно информация по нему передается в систему, убедиться в том, что не передается ничего лишнего или ложного, иными словами, что система не «шпионит» за ним. Эффект самоконтроля подчиненных выгоден и начальству.

Стоит избегать прямого транслирования в штрафы или KPI. Хотя системы собирают достаточно точные данные о работе сотрудника, далеко не всегда эти данные дадут оценку непосредственно эффективности, или пользе. Так же, системы собирают активность пользователей преимущественно на различных устройствах (ПК, СКУД и т.д.), тогда как работник может находиться на совещании, помогать другому сотруднику и т.п. Поэтому использовать эти данные пропорционально в системе мотивации (что чувствительно для сотрудников) не следует.

Следует избегать установки программ-агентов на каждый компьютер. Это усилит негатив от наблюдения, а также потенциально позволит продвинутым сотрудникам повлиять на программу. Плюс сама организация такой установки может быть трудозатратной, если компьютеров много.

Система не должна приводить к отвлечению сотрудника и не замедлять персональный компьютер/серверы. Использование системы сбора данных не должно снижать производительность труда, отвлекая сотрудника и вызывая дополнительное недовольство.

Конечно, подход «мягкого» мониторинга имеет свои недостатки – в первую очередь в количестве собранной информации. С другой стороны, такой подход сохраняет «микроклимат» в коллективе и смягчает конфликт интересов, что позволит системе в конечном счете закрепиться и приносить положительный эффект.

как выбрать систему рабочего времени

Как подобрать систему мониторинга персонала

HR, как канатоходец, балансирует между интересами сотрудников и бизнеса. С одной стороны необходимо поддерживать привлекательность компании для соискателей и создавать приятный климат внутри коллектива, с другой – выполнять требования руководства. Одна из таких задач на стыке интересов — контроль рабочего времени сотрудников с помощью специализированных систем. Как правило — это программы-шпионы, которые собирают информацию по максимуму – что нужно и не нужно.

В то же время сама возможность такого контроля, а тем более внедрение на практике, воспринимается «в штыки» сотрудниками, как добросовестными, так и не очень. Причин тому много: мало кто любит прямое «шпионство» над собой. Также сотрудники не знают, что и как собирается, а потому справедливо обеспокоены безопасностью своих личных данных, возникают слухи и т.д.

В итоге возникает сильное противодействие системе – начиная от поиска лазеек и искажения данных, заканчивая нарастанием негатива, вплоть до ухода ценных сотрудников. В конце концов, для сохранения коллектива от программы отказываются или используют крайне ограниченно, то есть эффект в лучшем случае нулевой, а порой даже отрицательный.

Но на самом деле возникший конфликт интересов можно предотвратить. Эффективнее всего это сделать еще на стадии выбора программы и развертывании системы. Так как организовать мониторинг и при этом сохранить лояльность сотрудников?

как выбрать систему рабочего времени

1. Уважать личное пространство сотрудника

Система должна собирать только ту информацию, которая отвечает на вопрос – сколько работал сотрудник. Сбор данных не должен переходить в слежку. Система НЕ должна иметь доступа к переписке, НЕ должна снимать экраны или записывать нажатия с клавиатуры.

2. Обеспечить прозрачность системы

У сотрудника должна быть возможность видеть то, что о нём знает «большой брат». Это может быть доступ в личную панель со всей информацией по себе или регулярная рассылка отчётов.

3. Не мешать рабочему процессу

Мониторинг должен быть не заметен в работе – не добавлять дополнительных задач сотруднику и не загружать компьютер.

4. Быть полезным самому работнику

Не только менеджер, но и рядовой сотрудник должен видеть пользу от введения системы. Например: данные о часах переработки наглядно обосновывают запрос на помощника, увеличение ЗП, премию или отгул; доступ в личную панель даёт возможность самоконтроля и соревновательности с коллегами.

Система СкайпТайм в полной мере удовлетворяет этим требованиям:

Собирает только информацию о присутствии: вход/выход с ПК, СКУД, статус присутствия в Skype for Business и других корпоративных сервисах

Есть панель пользователя с данными о личной продуктивности и графиками работы, отпусков, больничных, отгулов

Система не подключается и не устанавливается на компьютеры сотрудников, ничего не отвлекает, не виснет, админ не подходит, чтобы починить

Позволяет спланировать, подать заявление и утвердить отпуск/отгул/больничный в пару кликов

Доступен бесплатный тестовый период в 2 месяца!