Люди все более внимательно следят за балансом между работой и жизнью, поэтому удаленная работа – растущий тренд в организации найма. Ее преимущества ясны: сотрудники получают большую гибкость, определенную свободу в работе и распределении времени, а организации – рост производительности, сокращение расходов, в том числе на содержание офиса. Доступ к большему рынку труда позволяет нанять более квалифицированного работника или найти узкого специалиста именно в нужной сфере.
Но не всегда такой подход приносит пользу – по данным MIT, 82% групп, работающих удаленно, достигали не всех поставленных целей, а 33% посчитали свою работу в целом провальной. Это затронуло и гигантов индустрии: например, Yahoo в 2013 году отказался от удаленной работы сотрудников, ссылаясь на недостаточные «скорость и качество» работы. С другой стороны, в других фирмах рост продуктивности благодаря удаленной работе достигал 43%.
Почему же у одних фирм от удаленной работы возникают лишь проблемы, а другие получают хорошие результаты? Причины могут носить чисто технический характер, но, согласно точки зрения Шона Грабера (CEO тренинговой фирмы), основная проблема – непродуманный процесс взаимодействия в коллективе. Для достижения хороших результатов он рекомендует акцентироваться на 3 основных моментах:
Коммуникация
В виртуальном пространстве поставить задачу, объяснить что-то или достичь согласия сложнее, чем при общении «вживую». Поэтому навык коммуникации должен учитываться еще при подборе персонала: здесь он столь же важен, как знание языков программирования для разработчика.
Сами конференции тоже требуют правильной организации. Исследование HBR показало, что во время удаленных конференций большинство людей отвлекаются: 63% отправляют email, 25% играют в игры, 44% пишут SMS и т.д. При этом сотрудники отвлекаются реже, если во время конференции они находятся за стационарным компьютером, а не пользуются смартфоном. Это можно проконтролировать – например, с помощью данных Skype for Business можно отследить время, проведенное за компьютером.
Для важных вопросов рекомендуется использовать видеоконференции – они наиболее полно вовлекают участников. Если обсуждение объемное, каждые 20-25 минут необходимо подводить промежуточные итоги. Для более простых задач достаточно воспользоваться email или сообщением.
Координация
При удаленной работе, скоординировать коллектив и распределить роли требует больших усилий. При живом общении несложно подойти к коллеге и «сверить курс»: правильно ли была понята задача, что уже сделано и т.д., а при необходимости – внести исправления. При удаленной работе такие «сверки» случаются реже, поэтому риск неправильного развития событий растет.
В качестве решения рекомендуется еще в начале работы как можно более четко распределить задачи и роли сотрудников. Результаты и все решения необходимо задокументировать и выложить их в общедоступном месте. Начальник должен регулярно проверять процесс выполнения, при этом проверка не должна быть поверхностной: нередко «почти готово» означает, что к выполнению задачи сотрудник не приступал.
Культура
Культура отношений внутри коллектива важна и при офисной работе, но при удаленной работе ее роль становится критической. Работая самостоятельно, сотрудники склоняются концентрироваться на задаче и игнорировать коллектив – что в долгосрочной перспективе снижает вовлеченность и увеличивает риск ошибок.
Наиболее хорошо в этом случае будут работать встречи «вживую». Так поступает, например, GitHub: даже при удаленной работе, первую неделю новый штатный сотрудник работает в центральном офисе, принимая ценности фирмы. Такие встречи не обязательно сугубо рабочие – общий отдых или участие в конференции тоже дают положительный результат. При невозможности встречи «вживую», хороший эффект может принести общение с коллегами: не обязательно по рабочим вопросам, а про их жизнь, увлечения. Это усилит положительные связи в коллективе.
Реализация этих акцентов – время- и ресурсоемкая задача, но оно того стоит: сотрудники получают больше свободы и возможностей, а собственники – снижение издержек и повышение эффективности труда.
Удаленная работа: три «К» выигрышного подхода (.pdf) скачать