Злоупотребление рабочим временем: от перфекциониста до прокрастинатора

Управляя подчиненными, руководитель должен учитывать их особенности: экстраверты и интроверты, коммуникабельные и необщительные и т.д. В числе особенностей и то, склонен ли сотрудник выполнять все вовремя и равномерно, или срывает сроки и работает хаотично. По мнению доктора психологии С. Бергласа, существует 4 вида личности сотрудников, которые склонны к злоупотреблению рабочим временем в той или иной форме:

Перфекционист


Перфекционист

Перфекционисты стремятся выполнить работу максимально качественно и не мирятся с недостатками. Это похвально, но вместе с стремлением к идеалу такие сотрудники не считаются с затраченным временем. Кроме того, концентрируясь на работе, они эмоционально изолируют себя – отчего коллеги могут их посчитать высокомерными и пренебрежительными.
Причина перфекционизма – внутренняя неуверенность, низкая самооценка, и сильная фобия критики – особенно со стороны начальства.
Но небольшие «дозы» критики могут и помочь в управлении перфекционистами. Например, можно убедить сотрудника, чтобы до подачи результатов работы начальнику его работу оценили коллеги. Постепенно он привыкнет к их критике, что в последующем поможет спокойнее относиться и к критике начальства. В результате он сможет найти компромисс между идеалом и затратами времени. Такое решение так же позволит сотруднику лучше социализироваться в коллективе.

Упреждающие сотрудники


Упреждающий сотрудник

Такие люди – хорошие профессионалы. Это позволяет им держать все под контролем, выполнять задачи задолго до назначенного срока, а остальное время отдыхать или переключиться на другой проект. На первый взгляд, ничего плохого в таком поведении нет, но такие сотрудники не командные игроки: они не принимают потребности своих коллег, особенно когда нужна переработка из-за чужой ошибки.
Психологическая причина такого поведения – опыт завышенных требований к времени выполнения. В результате у человека формируется стремление выполнять задачи сразу, что не всегда оправдано.
Чтобы сделать из такого сотрудника командного игрока, рекомендуется поставить его на роль, где он отвечает не только за себя: например, менеджер в команде или наставник. Повышенная ответственность, активное общение, быстро меняющиеся задачи постепенно скорректируют поведение сотрудника и помогут развить межличностные навыки.

Универсальный помощник


Помощник

К этой группе относятся люди, которые нагружены слишком много: им добавляют обязанности, коллеги просят помочь, а они психологически не могут сказать «нет». В результате у них нарастает усталость и снижается мотивация, их основная работа выполняется все медленнее и хуже.
Источник такого поведения — сложившееся впечатление сотрудника, что его интересы и чувства не имеют значения, и он должен подчиняться. Это приводит к нарастанию пассивной агрессии. Коллеги и начальство не замечают этого: они привыкли, что он всегда помогает в ущерб своим интересам. Это приводит к большим проблемам: рано или поздно такой сотрудник выгорает, бросает всю работу и увольняется.
Чтобы помочь таким людям, нужно защитить их от бесконтрольного добавления задач. Например, задачи должен ставить только начальник – руководитель будет понимать, чем занят сотрудник, сможет переназначить задачи кому-то другому. Следует чаще хвалить их за выполнение их основной работы – это повысит их самооценку. Руководителю рекомендуется так же установить доверительные отношения с таким человеком: чтобы узнать вовремя о возможном недовольстве и принять нужные меры.

Прокрастинатор


Прокрастинатор

Прокрастинаторы – наиболее частый вид сотрудников, которые злоупотребляют рабочим временем. Проявляется это по-разному: они оставляют на последний момент выполнение заданий, объясняют свои неудачи внезапно возникшими обстоятельствами и проблемами.
Причина прокрастинации не простая лень, а страх ошибок. У таких сотрудников может сочетаться возвышенное ожидание к себе и сомнения в искренности похвал от других. Если такой работник получает повышение, он прежде всего видит рост требований к себе и вероятности неудачи, а не оценку его способностей и успехов.
Чтобы ограничить внутренний страх работника, можно дать ему задачу сделать что-то предварительно (как бета-версию) – с возможностью ошибок или недоработок, а уже потом он должен будет искать и исправлять недостатки. Можно так же показать, что реакция на ошибки не будет слишком строгой. Это уменьшит его беспокойство, вселит уверенность и позволит более активно включиться в работу.

Злоупотребление рабочим временем – лишь признак более глубокой проблемы. Определив ее источник и помогая сотруднику преодолеть недостатки, руководитель не только достигнет роста эффективности, но и налаживает хороший контакт со своим коллективом.

Злоупотребление рабочим временем: от перфекциониста до прокрастинатора (.pdf) скачать

Новые направления исследований в области контроля рабочего времени

  1. Датчики «уровня счастья» — Сотрудники Hitachi предположили, что уровень производительности человека связан с уровнем счастья. Для его измерения компания разработала портативное устройство размером с бейдж. Сенсор устройства собирает данные по физической активности сотрудников, преимущественно ходьбе. Собранная информация математически обрабатывается, сравнивается с данными по коллегам и рассчитывается «показатель счастья». Идею уже опробовали на 215 работниках колл-центра. Первые результаты показывают высокую вероятность связи «счастья» и роста эффективности работы. Исследования продолжаются.
  2. Автоматическое изучение выражения лица человека. Считывание информации происходит с помощью обычной камеры, а специализированный алгоритм делает выводы о эмоциях человека. Как вспомогательный инструмент при собеседованиях эту технологию уже опробовали Unilever и IBM. Помимо оценки эмоций, та же технология может служить как «детектор лжи».
  3. Анализ тона голоса человека. Программа опознаёт особенности голоса, определяет эмоции и степень корректности общения. Факты излишних эмоций фиксируются, обрабатываются и затем могут быть проанализированы (сравнить с записью разговора, определить раздражающий фактор и т.д.).
  4. Датчики активности мозга. На головные уборы сотрудников установлены датчики, определяющие эмоции на основе сигналов мозга. С их помощью можно вовремя определить стресс, депрессию и другие опасные эмоции. Эта технология апробирована в некоторых китайских компаниях – в том числе у машинистов высокоскоростных железнодорожных линий, где «сбой» сотрудника может стоить жизни пассажиров.

Все указанные технологии, с одной стороны, нацелены дать больше полезной информации, что поможет в правильной организации труда и работникам, и руководству. С другой стороны, они еще сильнее воздействуют на сотрудника и серьезно затрагивают его приватность. Поэтому только уважение к интересам сотрудника и соблюдение баланса поможет сохранить правильный микроклимат в коллективе, который служит основой для роста и развития.

Новые направления исследований в области контроля рабочего времени (.pdf) скачать

Распределение отпусков

44% жителей России в 2017 году решили не брать отпуск вообще, а еще 39% использовали только половину положенного времени. В большинстве случаев причины экономические или организационные:

  1. Сотруднику не хватает денег или он боится потерять свою должность в период экономической нестабильности.
  2. Организационные причины свойственны малому и среднему бизнесу. Если сотрудник уходит, то вся работа может застопориться; возникают конфликты между сотрудниками, которые хотят уйти в одно и то же время и т.д.

Отказ от отпуска – одна из причин профессионального выгорания, что ведет к снижению качества работы и повышает недовольство. Поэтому для руководителя важно разработать гибкий и честный механизм распределения отпусков и отгулов в коллективе. Консультанты в области управления персоналом советуют:

  • Отпуска должны распределяться в ходе коллективного обсуждения. Такой подход убивает сразу двух зайцев: процесс становится прозрачным, и можно сразу определить временную замену или перераспределить планы
  • Руководитель не должен ограничивать работника, как именно и где он проведет свой отпуск. Это касается и просьбы «не уезжать далеко на всякий случай». Сотрудник в этом случае не ощутит себя полностью свободным.
  • Ротация очередности отпусков – если в текущем году первыми выбирают время ухода в отпуск одни, то в будущем году эти сотрудники должны быть в конце очереди. С помощью такого принципа со временем каждый получит шанс уйти в удобное для него время.
  • Рассмотреть возможность временной остановки работы отдела – если бизнес имеет явно сезонный характер, то время «мертвого сезона» – приоритетное для отпусков, вплоть до отпуска всех работников сразу на неделю-две. Такой подход изначально практиковался на заводах в период плановых технологических простоев, но в последнее время широко практикуется и в других отраслях в Европе и США.
  • Руководитель тоже должен ходить в отпуск. В коллективе начальник задает стандарты поведения. Если он много перерабатывает и долго не уходит в отпуск, то среди сотрудников создается ложное впечатление, что им нужно работать больше времени, внешне показывая приверженность фирме. Такой подход лишь увеличивает выгорание, и не дает прироста эффективности и продуктивности.

Если необходимость расслабиться возникает раньше, чем наступает время отпуска, работники могут взять отгул. Однако многие не решаются попросить его, считая себя слишком занятыми текущими задачами: «Сейчас не время расслабляться».

Психолог Алиса Бойс отмечает, что такая логика лишь усугубляет проблему: именно возможность расслабиться, снизить негатив от высокой нагрузки и получить положительные эмоции позволяет более трезво взглянуть на свою работу, увидеть пути улучшения и возможности роста.

Для учета отпусков и отгулов в SkypeTime работает система заявок на отсутствие, которые могут вносить и сами сотрудники. Внесенные и согласованные заявки учитываются при оценке рабочего времени сотрудника и допущенных нарушений, а также отображаются в отчетах.

Распределение отпусков (.pdf) скачать