Сложность и срочность задач, давление начальства неминуемо сказываются на сотрудниках – около 80% людей испытывают стресс на работе. 50% сотрудников не могут справится со стрессом, негатив нарастает и приводит к другой проблеме – профессиональному выгоранию. У него существует три основных симптома:

Усталость — основной симптом выгорания. Проявляется и физически, и эмоционально – в результате человек не чувствует себя уверенно. Сотруднику сложно сосредоточиться, выполнить даже рутинные задания.

Цинизм – проявляется как форма «отстраненности» от работы. Сотруднику не интересны свои задания, общие проекты, мнение коллег. В общении проявляется черствость. Отсутствует какое-либо удовольствие или гордость за свою работу.

Неэффективность – развивается как чувство некомпетентности. Отсутствие достижений усиливает ощущение того, что навыки и былые возможности ускользают, сотрудник не уверен в результатах своей работы.

В разных ситуациях симптомы могут проявляться как вместе, так и по отдельности, но все они взаимосвязаны между собой: например, усталость – одна из причин неэффективности. Чтобы контролировать степень выгорания и избежать негативных последствий, можно воспользоваться такими советами:

• Дайте приоритет самоконтролю
  Важно регулярно «пополнять» свою физическую и эмоциональную энергию. Это здоровое питание и сон, спорт и упражнения, прогулки, путешествия, отдых, общение с друзьями и многое другое. Если есть какие-то «рецепты», которые приносят наибольший эффект именно этому человеку (например, медитация), их можно использовать и в качестве «скорой помощи» при сильном стрессе.
• Правильно оцените ситуацию
  Отдых и отвлечение добавят сил, но, вернувшись к работе, сотрудник столкнется все с теми же условиями: большая нагрузка, конфликты, недостатками. Поэтому нужно понять, какие аспекты работы вызывают самые большие проблемы и смягчить их – самому или вместе с коллегами. Если это скрытый конфликт с кем-то из сотрудников, то его решение снизит уровень пассивной агрессии.
• Ограничьте влияние факторов стресса
  Нужно перестроить свою работу, ограничив основные раздражители (например, переработки). Часто это означает смену подходов работы с руководством и клиентами – что может привести к их противодействию. В этом случае нужно заострить их внимание, что цель изменений – защита здоровья и увеличение производительности в перспективе.
  Развивайте положительные связи с коллегами

Если выгорание сотрудника связано с ситуацией на работе, то скорее всего так же «выгорают» и коллеги. Общаясь, предлагая взаимную поддержку сотрудники вместе могут найти причины проблем и достичь компромисса. Коллектив станет ощущать себя командой с общими правилами, что позволит снизить уровень стресса, сделать работу коллег прогнозируемой и контролируемой. Пример таких правил приводит консультант А. Виттман:

1. Быть вовремя: время каждого ограничено и чрезвычайно ценно
2. Проявить уважение к каждому и дать ему преимущество сомнения
3. Приложить все усилия для выполнения каждой задачи: персональной и общей
4. Не сплетничать о коллегах и положить этому конец, если я столкнусь с этим
5. Честно и достойно решать возникающие споры и конфликты

Профессиональное выгорание – серьезная проблема. Но если вовремя увидеть симптомы и принять нужные меры, каждый может сделать свою жизнь более радостной, счастливой, а профессиональное развитие – более устойчивым.

Выгорание на работе – как распознать и как бороться? (.pdf) скачать

Восьмичасовой рабочий день используется с конца 19 века. Он хорош для однообразной работы – рабочий на конвейере, комплектовщик и т.д. Однако, в эпоху знаний для достижения результатов требования другие – умственная работа, креативный подход и особые личные качества. Всё это нельзя измерить только лишь затраченным временем, но можно оценить по отношению сотрудника к нему, выделив три группы:

1. Работники «от звонка до звонка»
   Они приступают к работе, отрабатывают и уходят домой, не задерживаясь ни на минуту. Результаты работы средние: все необходимые требования выполняются, не более того. Такое отношение к работе не даст толчка к интенсивному развитию, но эти «винтики» общей машины могут быть полезны: если появляется больше клиентов, увеличивается производство, то возникшие при этом рутинные процессы отлично им подойдут.
   Если такие сотрудники растут профессионально, они становятся «золотой серединой». Но основная часть или работает годами на той же должности, или уходят из фирмы. Им часто не хватает понимания целей и креативности, чтобы сделать что-то помимо их стандартных обязанностей.

2. Золотая середина
   Такие сотрудники ощущают себя такими же винтиками, как и работники «от звонка до звонка». Они ответственны: если нужно, они останутся после работы на 15 минут, но и не будут растягивать выполнение простых задач. Отличие в том, что у них есть видение развития, хорошие знания и предложения, но их сдерживает страх неудачи и выхода из зоны комфорта.
   Руководителю важно найти сотрудников в этой группе, которые готовы расти, и помочь им – обучением, поддержкой в начинаниях и идеях. Хотят и могут ли они идти выше и дальше? Справятся ли? Может, их все устраивает как есть? В зависимости от ответов на эти вопросы, человек со временем или становится «суперзвездой», или возвращается к работе «от звонка до звонка».

3. Суперзвезды
   Такие сотрудники амбициозны и полны идей, они знают как достичь поставленных целей и с достоинством отвечают на все «вызовы», одновременно справляясь с обычной работой, сами подталкивает двигаться не только себя, но и организацию вперед. При таком подходе граница между частной жизнью и работой стирается – эти люди могут задерживаться часами, чтобы достичь результата.
   Где найти таких людей? Нанять «суперзвезду» со стороны — редкая удача, поэтому чаще их нужно искать внутри компании: по опыту предпринимателей, около 75% «середняков» имеют потенциал вырасти до этого уровня. Руководителю важно вовремя заметить, насколько сотрудники ориентированы на результат, и отношение к рабочему времени – один из хороших маркеров. Нужно показать, что руководитель верит в их способности, ценит их труд.

Все люди не могут быть идеальны: компаниям нужны как «ищущие», творческие и активные, так и преданные сотрудники, опытные в своих ролях. Создание и поддержание этого баланса, с поддержкой сотрудников, которые стремятся к развитию суперзвездами, является ключом к созданию сильной и успешной организации.

Работники «от звонка до звонка»: будущие звезды или винтики компании? (.pdf) скачать

Учет рабочего времени происходит по-разному. Иногда это лист бумаги, в котором сотрудники сами отмечаются с утра, или системы вовсе нет и все основано на честности. Но действенный контроль решает множество проблем и задач, о которых руководитель, возможно, даже не задумывался. Назовем пять возможностей, которые дает система контроля рабочего времени:

1. Экономия времени и денег за счет:

• Автоматизации расчетов и сбора данных: не нужно переводить данные в электронный вид из множества таблиц и ведомостей
• Защиты от мошенничества: систему контроля рабочего времени нельзя «попросить отметиться» или исправить сведения о ранее допущенных нарушениях.
• Упрощения работы: не нужно собирать табели и первичные данные от каждого сотрудника: все уже есть в системе

2. Справедливое отношение: у системы нет «любимчиков», она просто обрабатывает данные. Такая прозрачность особенно важна, когда это связано с начислением заработной платы.

3. Своевременное выявление проблем с посещаемостью:

• Система контроля вовремя уведомляет о проблемах, как например повторяющиеся опоздания, регулярные отсутствия, уходы пораньше и так далее.
• Отсутствие сотрудника стоит дороже, чем только лишь расходы на его зарплату: затягивается выполнение общих проектов, теряется время на «раскачку» после отвлечения, производительность падает.
• Сохранение здорового климата в коллективе: если прогульщики не получают адекватного наказания за отсутствие, то и остальные коллеги будут склонны прогуливать. С другой стороны, из-за отсутствия одних остальные вынуждены работать больше, что увеличивает их недовольство.

4. Отражение реальных временных затрат – система позволяет увидеть:

• Какие сотрудники работают больше всего: на основании должностей и отделов этих людей можно предположить, какая часть бизнес-процесса требует больше всего ресурсов и усилий
• Контроль сверхурочной работы и ранних уходов: эта информация подскажет, в каком случае нужно нанять больше сотрудников или перераспределить нагрузку на менее продуктивного человека.
• Данные для анализа и сравнения: если без системы контроля можно только «прикидывать» затраты времени, то с ней эти данные точны и доступны. Это упрощает анализ бизнеса: например, можно сравнить затраты времени с стандартом и понять пути развития.

5. Упрощение расчета заработной платы

• Снижение вероятности ошибки: подготовка табелей «вручную», особенно при учете опозданий, перерывов, оплачиваемых и неоплачиваемых отпусков, требует усилий, а допущенная ошибка может дорого стоить, привести к последующим проблемам и расхождениям. Система дает более точные данные и не требует просматривать все прошлые записи, заявки и следить за ними.
• Удобное хранение и передача данных: системы позволяют вывести данные в виде электронных таблиц, которые можно импортировать в другие системы для дальнейших расчетов, анализа, бухгалтерии и оплаты.

Контролировать «вручную» рабочее время подчиненных в маленьком коллективе вполне реально, но с ростом компании эта задача уходит из центра внимания. Важность контроля при этом не снижается, поэтому момент активного роста отлично подходит, чтобы перейти к использованию системы контроля рабочего времени.

5 причин для внедрения системы контроля рабочего времени (.pdf) скачать

Число отвлекающих факторов растет год от года: онлайн-конференции, встречи, совещания, деловая переписка, мессенджеры на смартфонах и многое другое. Чтобы справиться со всей этой нагрузкой и сохранить внимание, нужен более взвешенный подход к работе. В поисках такого подхода, 26 экспертов в области производительности труда дали следующие рекомендации для работника:

1. Цените свое время
   Выполнение распоряжений и просьб коллег — это нормальная практика командной работы, но чужая работа часто мешает выполнить свои собственные задачи. Для сохранения баланса можно воспользоваться такой техникой: в начале рабочего дня не обращать внимания на электронную почту, отвечать на звонки только начальства и ограниченного числа коллег. Только после того, как будет выполнена хотя бы одна из собственных важных задач, можно переключиться на «стандартный» режим работы.

2. Чрезмерная занятость означает отсутствие фокуса
   Если задач слишком много, и сотрудник с трудом, но успевает, он чувствует себя востребованным и даже продуктивным. Но это мешает расставить приоритеты: возможно, наиболее трудоемкая часть работы приносит очень мало пользы. По мнению социолога Кристин Картер, занятость не является маркером успеха, а скорее признак потраченной впустую энергии.

3. «Идеальных работников» не бывает

   Существует стереотип, что «идеальный работник» работает постоянно, с максимальным эффектом и в ущерб частной жизни. На самом деле, человек не можете работать длительное время и поддерживать высокий уровень производительности. Хорошие сотрудники исходят из своих физических ограничений: контролируют время сна и отдыха, чередуют сосредоточенную работу и восстановительные перерывы.

4. Не завершайте сразу важные задания

   Многие сотрудники склонны выполнять важные задания без промедления: «сделал и забыл». Но при смене этого подхода работает эффект Зейгарник: если сотрудник приступает к задаче и оставляет ее на время, то он ненамеренно думает об ней, что помогает найти хорошие решения. Это отлично подходит для умственной и творческой работы: например, таким подходом пользовался Хемингуэй.

5. Иногда нужно отвлечься от работы

   В экономике знаний производительность требует не только усердия, но и поиска решений, идей — умственного и творческого труда. Исследование показывает, что для появления хороших идей нужно на время отвлечься. Лучшие решения часто появляются, когда сотрудник взял перерыв на кофе, отдыхает на обеде, занимается домашними делами или путешествует. В этом смысле отпуск – хорошая инвестиция в будущую производительность.

6. Помогайте другим, но с умом

   Хорошие работники помогают другим: это поддерживает их уровень знаний, часто дает моральное удовлетворение. Но помогать всем во всём — это рецепт неудачи. В качестве решения можно ограничить круг проблем, по которым данный сотрудник может помочь. Это должны быть те вопросы, которые им действительно нравятся и в которых они преуспевают.

7. Найдите стратегию говорить «нет»

   Если «накидывают» слишком много задач, у сотрудника теряется ощущение их приоритетности. Чтобы этого не случилось, нужно иметь готовую стратегию отказа. Форма может быть разной: от шаблона электронной почты до продуманного сценария личного общения.
   Если задача поставлена начальством, отказ не всегда возможен. В этом случае можно поступить по-другому: поговорить с менеджером и перечислить все свои задачи, а затем предложить руководителю назвать самые приоритетные. В случае конструктивного общения, компромисс будет найден.

8. Упростите сегодня свою будущую работу

   Сотрудник должен спросить себя: «что я могу сделать сегодня, чтобы завтра у меня было больше времени?». В зависимости от предмета работы, решения могут быть разные: начиная от написания инструкций для коллег по часто возникающим вопросам, заканчивая внедрением специальных систем и программ для автоматизации.

Чтобы сохранить продуктивность в эпоху экономики знаний недостаточно управлять только своей энергией и временем: объем информации, устремляющейся со всех сторон, требует искусства управления вниманием. Указанные шаги позволят сохранить концентрацию и достигнуть успехов в работе.

8 советов сохранения и роста продуктивности (.pdf) скачать

Управляя подчиненными, руководитель должен учитывать их особенности: экстраверты и интроверты, коммуникабельные и необщительные и т.д. В числе особенностей и то, склонен ли сотрудник выполнять все вовремя и равномерно, или срывает сроки и работает хаотично. По мнению доктора психологии С. Бергласа, существует 4 вида личности сотрудников, которые склонны к злоупотреблению рабочим временем в той или иной форме:

Перфекционист

Перфекционисты стремятся выполнить работу максимально качественно и не мирятся с недостатками. Это похвально, но вместе с стремлением к идеалу такие сотрудники не считаются с затраченным временем. Кроме того, концентрируясь на работе, они эмоционально изолируют себя – отчего коллеги могут их посчитать высокомерными и пренебрежительными.
Причина перфекционизма – внутренняя неуверенность, низкая самооценка, и сильная фобия критики – особенно со стороны начальства.
Но небольшие «дозы» критики могут и помочь в управлении перфекционистами. Например, можно убедить сотрудника, чтобы до подачи результатов работы начальнику его работу оценили коллеги. Постепенно он привыкнет к их критике, что в последующем поможет спокойнее относиться и к критике начальства. В результате он сможет найти компромисс между идеалом и затратами времени. Такое решение так же позволит сотруднику лучше социализироваться в коллективе.

Упреждающие сотрудники

Такие люди – хорошие профессионалы. Это позволяет им держать все под контролем, выполнять задачи задолго до назначенного срока, а остальное время отдыхать или переключиться на другой проект. На первый взгляд, ничего плохого в таком поведении нет, но такие сотрудники не командные игроки: они не принимают потребности своих коллег, особенно когда нужна переработка из-за чужой ошибки.
Психологическая причина такого поведения – опыт завышенных требований к времени выполнения. В результате у человека формируется стремление выполнять задачи сразу, что не всегда оправдано.
Чтобы сделать из такого сотрудника командного игрока, рекомендуется поставить его на роль, где он отвечает не только за себя: например, менеджер в команде или наставник. Повышенная ответственность, активное общение, быстро меняющиеся задачи постепенно скорректируют поведение сотрудника и помогут развить межличностные навыки.

Универсальный помощник

К этой группе относятся люди, которые нагружены слишком много: им добавляют обязанности, коллеги просят помочь, а они психологически не могут сказать «нет». В результате у них нарастает усталость и снижается мотивация, их основная работа выполняется все медленнее и хуже.
Источник такого поведения — сложившееся впечатление сотрудника, что его интересы и чувства не имеют значения, и он должен подчиняться. Это приводит к нарастанию пассивной агрессии. Коллеги и начальство не замечают этого: они привыкли, что он всегда помогает в ущерб своим интересам. Это приводит к большим проблемам: рано или поздно такой сотрудник выгорает, бросает всю работу и увольняется.
Чтобы помочь таким людям, нужно защитить их от бесконтрольного добавления задач. Например, задачи должен ставить только начальник – руководитель будет понимать, чем занят сотрудник, сможет переназначить задачи кому-то другому. Следует чаще хвалить их за выполнение их основной работы – это повысит их самооценку. Руководителю рекомендуется так же установить доверительные отношения с таким человеком: чтобы узнать вовремя о возможном недовольстве и принять нужные меры.

Прокрастинатор

Прокрастинаторы – наиболее частый вид сотрудников, которые злоупотребляют рабочим временем. Проявляется это по-разному: они оставляют на последний момент выполнение заданий, объясняют свои неудачи внезапно возникшими обстоятельствами и проблемами.
Причина прокрастинации не простая лень, а страх ошибок. У таких сотрудников может сочетаться возвышенное ожидание к себе и сомнения в искренности похвал от других. Если такой работник получает повышение, он прежде всего видит рост требований к себе и вероятности неудачи, а не оценку его способностей и успехов.
Чтобы ограничить внутренний страх работника, можно дать ему задачу сделать что-то предварительно (как бета-версию) – с возможностью ошибок или недоработок, а уже потом он должен будет искать и исправлять недостатки. Можно так же показать, что реакция на ошибки не будет слишком строгой. Это уменьшит его беспокойство, вселит уверенность и позволит более активно включиться в работу.

Злоупотребление рабочим временем – лишь признак более глубокой проблемы. Определив ее источник и помогая сотруднику преодолеть недостатки, руководитель не только достигнет роста эффективности, но и налаживает хороший контакт со своим коллективом.

Злоупотребление рабочим временем: от перфекциониста до прокрастинатора (.pdf) скачать

1. Датчики «уровня счастья» — Сотрудники Hitachi предположили, что уровень производительности человека связан с уровнем счастья. Для его измерения компания разработала портативное устройство размером с бейдж. Сенсор устройства собирает данные по физической активности сотрудников, преимущественно ходьбе. Собранная информация математически обрабатывается, сравнивается с данными по коллегам и рассчитывается «показатель счастья». Идею уже опробовали на 215 работниках колл-центра. Первые результаты показывают высокую вероятность связи «счастья» и роста эффективности работы. Исследования продолжаются.
2. Автоматическое изучение выражения лица человека. Считывание информации происходит с помощью обычной камеры, а специализированный алгоритм делает выводы о эмоциях человека. Как вспомогательный инструмент при собеседованиях эту технологию уже опробовали Unilever и IBM. Помимо оценки эмоций, та же технология может служить как «детектор лжи».
3. Анализ тона голоса человека. Программа опознаёт особенности голоса, определяет эмоции и степень корректности общения. Факты излишних эмоций фиксируются, обрабатываются и затем могут быть проанализированы (сравнить с записью разговора, определить раздражающий фактор и т.д.).
4. Датчики активности мозга. На головные уборы сотрудников установлены датчики, определяющие эмоции на основе сигналов мозга. С их помощью можно вовремя определить стресс, депрессию и другие опасные эмоции. Эта технология апробирована в некоторых китайских компаниях – в том числе у машинистов высокоскоростных железнодорожных линий, где «сбой» сотрудника может стоить жизни пассажиров.

Все указанные технологии, с одной стороны, нацелены дать больше полезной информации, что поможет в правильной организации труда и работникам, и руководству. С другой стороны, они еще сильнее воздействуют на сотрудника и серьезно затрагивают его приватность. Поэтому только уважение к интересам сотрудника и соблюдение баланса поможет сохранить правильный микроклимат в коллективе, который служит основой для роста и развития.

Новые направления исследований в области контроля рабочего времени (.pdf) скачать

44% жителей России в 2017 году решили не брать отпуск вообще, а еще 39% использовали только половину положенного времени. В большинстве случаев причины экономические или организационные:

1. Сотруднику не хватает денег или он боится потерять свою должность в период экономической нестабильности.
2. Организационные причины свойственны малому и среднему бизнесу. Если сотрудник уходит, то вся работа может застопориться; возникают конфликты между сотрудниками, которые хотят уйти в одно и то же время и т.д.

Отказ от отпуска – одна из причин профессионального выгорания, что ведет к снижению качества работы и повышает недовольство. Поэтому для руководителя важно разработать гибкий и честный механизм распределения отпусков и отгулов в коллективе. Консультанты в области управления персоналом советуют:

• Отпуска должны распределяться в ходе коллективного обсуждения. Такой подход убивает сразу двух зайцев: процесс становится прозрачным, и можно сразу определить временную замену или перераспределить планы
• Руководитель не должен ограничивать работника, как именно и где он проведет свой отпуск. Это касается и просьбы «не уезжать далеко на всякий случай». Сотрудник в этом случае не ощутит себя полностью свободным.
• Ротация очередности отпусков – если в текущем году первыми выбирают время ухода в отпуск одни, то в будущем году эти сотрудники должны быть в конце очереди. С помощью такого принципа со временем каждый получит шанс уйти в удобное для него время.
• Рассмотреть возможность временной остановки работы отдела – если бизнес имеет явно сезонный характер, то время «мертвого сезона» – приоритетное для отпусков, вплоть до отпуска всех работников сразу на неделю-две. Такой подход изначально практиковался на заводах в период плановых технологических простоев, но в последнее время широко практикуется и в других отраслях в Европе и США.
• Руководитель тоже должен ходить в отпуск. В коллективе начальник задает стандарты поведения. Если он много перерабатывает и долго не уходит в отпуск, то среди сотрудников создается ложное впечатление, что им нужно работать больше времени, внешне показывая приверженность фирме. Такой подход лишь увеличивает выгорание, и не дает прироста эффективности и продуктивности.

Если необходимость расслабиться возникает раньше, чем наступает время отпуска, работники могут взять отгул. Однако многие не решаются попросить его, считая себя слишком занятыми текущими задачами: «Сейчас не время расслабляться».

Психолог Алиса Бойс отмечает, что такая логика лишь усугубляет проблему: именно возможность расслабиться, снизить негатив от высокой нагрузки и получить положительные эмоции позволяет более трезво взглянуть на свою работу, увидеть пути улучшения и возможности роста.

Для учета отпусков и отгулов в SkypeTime работает система заявок на отсутствие, которые могут вносить и сами сотрудники. Внесенные и согласованные заявки учитываются при оценке рабочего времени сотрудника и допущенных нарушений, а также отображаются в отчетах.

Распределение отпусков (.pdf) скачать